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吴学军

吴学军 暂无评分

战略管理 集团管控

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  • 吴学军
  • 所在地: 上海市 闸北区
  • 擅长领域: 集团管控 综合管理
  • 所属行业:房地产|建筑业 房地产/建筑/建材/工程
  • 市场价格: 图片30000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《白银十年“住宅与商业地产”成本策略及标杆企业解痛法则》 《标杆商业地产成本管理体系构建,成本管理18模块,8大阶段,203项节点 全过程执行力落地》 《标杆商业地产全过程成本精细化管控及案例解析》 《房地产卓越成本管理之跨界协同》 《目标成本精细化编制与管控》

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  • 查看详情>> n  课程特色: 特色一:解析行业四大标杆企业领先的经验与得失教训; 特色二:丰富实用的工具模板,快速引入企业内部,即学即用,提高效率; 特色三:课程设计与时俱进,严谨务实,全程破解成本管控痛点与实践难题。 n  课程收益: 1、  收获知识----系统学习住宅地产与商业地产全成本管理的核心知识、精细化管理的关键路径,剖析痛点,解决工作中常见的难题; 2、  学习经验----全面了解标杆企业领先的成本管理体系、理念、思路、方法与工具; 3、  借鉴标杆----介绍地产标杆企业最新成本控制方法,与时俱进,提升成本管理专业能力; 4、  工具落地----套用标杆企业成熟的指引和模板表单,帮助成本人员快速落地操作。 n  课程纲要 一、白银时代,成本视角的房地产“新常态” 1、地产行业宏观形势剖析与第二次“成本过冬” 2、房地产行业利润的新常态 3、房地产投资成本敏感度的新常态 4、房地产成本管控的新常态 5、白银十年,利润保卫战----寻找房地产行业利润增长点 6、新常态下房地产成本战略转型与管控重点 7、新常态下成本管控的新挑战 二、企业战略与项目策略决定成本策略 1、读懂投资人:老板眼里的成本管控 2、做正确的事:拿地决定项目成败---如何正确拿对地 3、走向策划与控制的成本耦合管理 4、传统成本管理的“双轮驱动”模式 5、以成本、合约与资源为核心的最新“三驾马车”式成本体系的变革 6、大合约支撑大运营时代的成本核心力:地产企业的竞争实质上已经是供应链竞争 7、白银时代下的成本管理核心理念、总体思路 三、住宅与商业地产成本管理体系构建 1、目前行业成熟的成本管理体系 Ø  以成本控制(目标成本+动态成本)为核心的成本管理体系 Ø  以合约框架为核心的成本管理体系 2、量体裁衣:住宅与商业地产成本管理体系设置与构建 Ø  成本管理制度体系 Ø  成本工作流程体系 Ø  成本授分权体系 Ø  成本作业指引体系 Ø  成本组织管控体系 Ø  成本绩效考核与激励体系 Ø  成本信息化体管理系 3、标杆企业住宅与商业地产成本管理体系解析 Ø  以万科为代表的“成本科目控制法”解析 Ø  以龙湖为代表的“合约规划法”解析 Ø  以万达为代表的“合约规划法”解析 4、成本管控体系的运作保障 5、成本管理落地的“双核”驱动 四、住宅与商业地产成本管控五大“痛点”与破解方略 痛点一:目标成本,如何算得准? 痛点二:招标采购,如何合又分? 痛点三:动态成本,如何控得稳? 痛点四:数据沉淀,如何往下沉? 痛点五:住宅与商业地产全成本,如何心中有盏灯? 痛点一:目标成本,如何算得准? 1、基于核算的目标成本管理 2、到底谁是成本管控的核心部门?业务分工与组织边界管理 3、地产下半场:从收益、全成本与客户视角做好成本管控 Ø  成本投放法则:来自客户的需求 Ø  目标成本合理性确定的视角:基于项目收益与不均衡分布 Ø  目标成本编制之定位概念阶段重策划:货值最大是目标 Ø  目标成本编制之方案设计阶段重指标:限额设计是关键 Ø  目标成本编制之扩初设计阶段重体验:客户价值要彰显 Ø  以最经济合理的成本提升产品竞争力,强调成本投入的不均衡分布 Ø  商业地产外立面、机电成本目标成本测算 4、目标成本编制的内功修炼:地区成本调研及同类竞品楼盘成本调研【附案例】 Ø  地区成本调研:不同业态、不同定位下的建造成本 Ø  同类竞争性楼盘成本调研:成本情况、设计选型等 Ø  专题成本调研:基础设施垄断情况、工程分判情况 Ø  总、分包工程价格水平:取费标准、主要材料、人工走势情况 5、目标成本编制的步骤与测算要点:量价分离,关注系数 6、目标成本编制难点: Ø  目标成本细化几级科目深度够用?万科龙湖不同阶段成本测算的关注点 Ø  编不准怎么办?(相关部门参加了吗?目标成本科目深度够吗?各项成本有依据吗?成本数据库建立起来了吗?) 7、营销、设计、工程、成本跨部门专业协同(万科万达龙湖中海跨部门的专业互动) 痛点二:招标采购,如何合又分? 1、体制:决策、管控、操作的三权分立 2、程序:制度约定明确、定性、定量的标准和尺度 3、分工:合理的组织边界,各司其职 4、合约:全面推行清单化、标准化管理 5、过程:合约流程规范每一个环节、保持公平、公正、透明原则 6、四大标杆企业招采合约解痛方略: Ø  合约策划 Ø  供方资源管理 Ø  招标过程管理 Ø  谈判策略路线 Ø  甲供、集采、战略采购管理 Ø  合作商分级管理 标杆案例:万科、万达总包招标与合同体系的构建 标杆新趋势:万达总包交钥匙工程 痛点三:动态成本,如何控得稳? 1、行业标杆万达成本执行力:“算到、做到、得到” Ø  成本控制难题破局--成本管控计划模块管理:全业务链的管理 Ø  标杆领先案例:成本管控8大阶段、203项节点控制法 2、一个中心三条线的动态成本成本管理方法 3、动态成本的预警与拉闸强控 4、动态成本管控的重点与难点 5、目标成本的回顾监控与动态考核机制 6、成本零浪费计划:成本超支因素分析与控制【附案例】 痛点四:数据沉淀,如何往下沉? 1、项目复盘与成本后评估 2、成本动态评估工具与模板 3、成本管控核心能力打造--如何构建成本数据库模型 4、成本数据库核心指标与设置 5、数据库的沉淀与构建 【案例】标杆企业成本数据库案例深度解析 (地区基价表、目标成本信息库、结算成本信息库、经济指标信息库、技术指标信息库、材料设备信息库、地区规费收费标准信息库) 6、成本数据库的应用 7、成本数据库与目标成本的闭环管理 痛点五:住宅与商业地产全成本,如何心中有盏灯? 1、成本管控战略管理地图 2、成本管理的关键点控制 3、招标采购战略管理地图 4、招标采购的关键点控制 5、商业地产专题:综合体项目成本管理 Ø  商业综合体项目各阶段成本管控要点 Ø  商业地产成本模块化管理(18模块)【附案例】 Ø  商业综合体成本模块化管理的8大阶段、203项控制节点要点解析 Ø  机电方案分析要点与机电组模块化节点管控 Ø  机电成本控制指标限额与复核方法 Ø  电气类成本控制与指标解析 Ø  暖通与给排水成本控制与指标解析 Ø  机电成本控制要点与手段【附案例】 五、成本管理回顾与总结 1、成本管理体系常见问题和主要优化点 2、成本管理的核心要素“1+1+2+6” 3、成本管理与发展:业务线与组织线 4、以结果为导向的成本管理驱动模式 5、成本管理的闭环与提升
  • 查看详情>> n  课程背景: “未来纯住宅房地产会收窄,集合商业地产和文化旅游的综合项目是今后万达发展重点。” ——王健林2013年12月15日对话《第一财经报》 地产行业黄金十年已经过去,随着地产行业进入弱周期时代,住宅地产竞争越来越白热化,形势越来越惨淡,越来越多的地产企业跨入多元化业态的地产开发领域:商业地产、旅游地产、酒店类地产、产业地产、养老养生地产等,表面风光背后却都潜藏着无数的危机与风险。这些不是地产的战争,而是金融、资本和模式的战争。利润是每一个地产企业生存的根本和发展的动力。成本的规划和有效管控是释放资金确保利润的第二通道,也是抵御行业风险的有效武器。 本课程凝练了商业地产行业标杆万达集团的成本管控经验与得失,以归纳推理的全心思维,全面解读多种业态项目开发成本管控的死角,帮助地产企业打开成本管理困局,顺接地气,构建领先的成本管理体系与高效的实战管控方法。 n  课程特色: 特色一:实战专家现身说法,解析行业标杆企业的优秀经验与得失教训; 特色二:丰富实用的工具模板,快速引入企业内部,即学即用,提高效率; 特色三:课程设计与时俱进,新颖独到、严谨务实,全程破解成本管控实践难题。 n  课程收益: 1、收获知识----系统学习住宅地产、商业地产、旅游地产、五星级酒店成本管理的核心知识、精细化管理的关键路径,从成本体系构建到项目过程操作实战; 2、学习经验----全面介绍标杆企业领先的成本管理体系、理念、思路、方法与工具; 3、借鉴标杆----介绍商业地产标杆企业最新最优秀的成本控制方法,完善企业成本管理体系,与时俱进,提升成本管理专业能力,符合股东利益与风险管控要求; 4、工具落地----直接套用标杆企业成熟的体系、制度、指引和模板表单,帮助成本人员快速提高。 n  学员对象: 1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理等公司决策层领导;  2、房地产企业成本总监/合约总监/工程总监/设计总监/财务总监/运营/分公司总经理/副总/项目总经理等高管; 3、房地产企业从事管理的造价成本、合约结算、招标采购、规划设计、工程管理等部门骨干。 n  课程纲要 一、行业形势剖析与成本战略转型 1、地产行业政策解读、形势剖析 2、地产行业第二次“成本过冬” 3、地产开发竞争策略与盈利模式策略 房地产竞争的三个层面 微利时代盈利模式应对策略 4、白银十年,微利时代下的成本战略转型 5、价值链思维:从管理思维到经营思维 二、商业地产成本体系构建 1、成本管理发展十年回顾2003--2014 2成本管理的“双核”驱动 3、成本业务线的“双轮”驱动 4、商业地产成本管理体系设置与构建过程 u  成本管理制度体系 u  成本工作流程体系 u  成本授分权体系 u  成本作业指引体系 u  成本组织管控体系 u  成本绩效考核与激励体系 u  成本信息化体系 【案例】:标杆企业万达成本管理体系深度解析 5、成本管理核心理念、总体思路 6、成本管理落地执行:四步骤完成从目标任务到落地 7、房地产企业成本管理评价核心指标 8、成本管理提升关键路径 三、商业地产项目全过程成本管控模块化实战 (一)万达成本模块化管理(成本18个模块) 1、模块化管理产生的背景 2、模块化管理的前提 3、模块化管理重点解析 4、成本管理18模块分阶段设置方案 前期9个 u  成本管理团队与培训 u  人防效益分析 u  桩基支护经济分析 u  冷热源方案确定 u  机电方案确定 u  目标成本现场审核 u  机电设计限额指标复核 u  电梯选配方案确定 u  弱电设计方案确定 中期8个 u  地下四大块重计量 u  总包重计量 u  地下结构指标分析 u  豪宅精装修成本分析及方案优化 u  地上结构指标分析 u  地下四大块结算 u  主体结构重计量 u  项目合约规划培训 后期1项 u  经济指标分析 5、成本十八模块执行要点 (二)万达商业地产成本全过程管控8大阶段、203项节点操作要点深度解析 1、开工前阶段(11项节点) 2、四证阶段(35项节点) 3、经营决策阶段(3项节点) 4、开盘阶段(5项节点) 5、设计阶段(89项节点) 6、施工阶段(32项节点) 7、验收交付阶段(10项节点) 8、日常管理(18项节点) (三)商业地产机电成本管控 1、机电方案分析要点  2、机电组模块化节点管控 3、机电成本控制突破口 4、电气类成本控制与指标解析 5、暖通与给排水成本控制与指标解析 6、机电成本控制要点(附案例) 7、机电成本管控手段 (四)商业地产管控案例库(穿插选讲) 1.   案例:土地摘牌阶段的成本尽职调查 2.   案例:拿地风险因素研判、项目进入区域条件 3.   案例:成本调研实践(同类竞品、楼盘信息、费用调研、地区成本调研) 4.   案例:成本前置各项成本效益测算分析(人防效益分析、桩基、支护方案经济分析、结构指标经济分析、防水经济分析等) 5.   案例:万达商业地产目标成本编制全过程 6.   案例:商业综合体项目限额设计解读 7.   案例:万达商业综合体建造标准2013版 8.   案例:万达商业地产合约规划案例解析(住宅、商业、五星级酒店) 9.   案例:万达商业地产标准招标文件体系解析 10. 案例:万达标准合同范本体系解析 11. 案例:合同履行的前置重点:合同交底(以总包为例) 12. 案例:精装修调研、测算与控制要点 13. 案例:商业综合体机电各部分成本造价指标解析 14. 案例:从目标驱动到绩效驱动:项目成本管控全过程考核解析 15. 案例:开发全过程成本浪费透析--冰冻三尺非一日之寒,成本原来是这么浪费掉的! 16. 案例:常见结算纠纷与应对处理措施 17. 案例:万达结算时效与重计量工作(住宅入伙后3个月,商业开业后6个月完成) 18. 案例:项目成本复盘与后评估 19. 案例:标杆企业成本数据库案例深度解析 20.    案例:团队建设,情绪管理,沟通管理
  • 查看详情>>   一、商业地产的前世今生       第4步:目标成本管理             聚焦:城市商圈中心的综合体   案例分析:日本东京六本木   解码:主流商业地产模式   案例分析:城市综合体发展模式研究       成本科目的建立   目标成本编制的4大要点与5大原则   目标成本调研的4个方面   目标成本编制的11项边界条件   目标成本编制的6个依据   目标成本编制的7个步骤   目标成本的审批与调整   目标成本工作的3大难点   项目成本现金流的解决方案             二、商业地产成本全景             差异化:商业地产产品类型分析   案例分析:SHOPPING MALL+写字楼+住宅公寓+SOHO公寓+商业步行街(底层商业)+酒店   大比拼:10-100万的开发模式   案例分析:万达广场VS万象城   新视角:商业地产成本特点   案例分析:项目+管理+成本   找关键:影响成本的“关键驱动因素”   案例分析:7个关键驱动因素分析             第5步:成本合约规划             合约规划编制的 2W+1H   合约规划范围调整的5大方法   合约规划3大保障机制             三、理论+业务的成本管理体系       第6步:限额设计             成本管控战略   案例分析:主力店基础物业及技术面交接   客户进场装修前交接、户装修结束后验收   基于“点-线-面”的成本管控思路   成本管控的模式   案例分析:“2+1+2”模式分析   成本管控重点   案例分析:前置式管理VS后置式管理   成本管控方法     案例分析:两库一优+4大要点       限额设计的7大关键举措             第7步:动态成本管理             一个中心三条线的动态成本成本管理方法   动态成本管控的5个重点与6个难点   动态成本编制的8个要点   商业动态成本超支4因素分析   动态成本回顾3项重点   总包合同动态成本管理的9个关键节点   动态成本考核的2个工具             第8步:设计变更及签证管理             变更签证流程管理8步   变更签证的考核             四、商业地产全过程成本管控(核心十步)             第1步:项目摘牌前的可研决策       第9步:结算管理与审价             项目发展的六大发展阶段全解   案例分析:拿地3大因素分析   商业综合体地块尺度选择的两个标准   案例分析:投资分析模型+投资分析模型FT   项目盈亏平衡分析   不同盈利模式对比       结算过程的难点透析   入伙结算+整体结算+总包结算             第10步:成本数据库管理             成本数据库模型构建的2个内容   成本数据库3大核心指标   成本数据库4大应用场景   项目成本后评估的7项内容             第2步:摘牌后的投资决策管理             投资分析:盈利策略测算   案例:标杆商业地产企业《项目经营目标管理责任书》       五、绩效导向的成本组织化管理             成本条线管理两大重点   业务+团队   项目成本管理数字化的精练总结:1+1+2+6=10        
  • 查看详情>> 一、成本管理跨界协同 1.   微利时代地产行业压力与成本管理的“二次过冬” 2.   新常态下地产行业成本管理面临的压力与挑战 3.   成本管理跨界协同的引领作用 4.   成本管理跨界协同能力构建 5.   项目跨界协同潜力、方法和工具 6.   建立成本管理文化:树立全员成本意识,创造成本管理氛围 二、成本管理跨界协同环节及提升路径 1.   新常态下房地产成本战略转型与管控重点识别 2.   到底谁是成本管控的核心部门?横向业务分工与组织边界管理 3.   成本管控标准动作手册:统一目标,提升相关部门成本控制战斗力 4.   跨界协同落地路径:各阶段成本管控标准作业及成果输出管理 5.   人才是完成一切任务的根本:成本管理业务素质模型构建、分级评估与培养 三、拿地阶段多专业跨部门协同 1.   微利时代房地产企业盈利模式与对策 2.   读懂投资人:老板眼里的成本管控和想要的结果 3.   价值链思维:从管理思维到经营思维 4.   做正确的事:拿地决定项目成败---如何正确拿对地 5.   影响拿地的几大主要因素 6.   把事情做正确:七巧板综合权衡法:营销、设计、工程、成本、财务、项目总视角的项目投资决策协同 7.   拿项目为什么不能只看利润? 8.   IRR:地产老板们的心思,标杆房企老板必看指标 9.   IRR是什么?标杆房企IIR的设定和一般房企对IRR的要求 10.  土地拓展可行性论证与投资分析论证 11.  拿地决策核心投资评价指标解读:静态投资分析、项目开发计划、投融资计划、现金流量分析、敏感性分析等 12.  企业运营核心指标与解读:毛利率、净利率、multiple 13.  案例:项目可研纲要及决策要点分析(投资项目测算与决策模型、收益测算、资金健康度等) 14.  标杆案例模板:立项阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 四、项目策划阶段多专业跨部门协同 1.   白银十年,利润保卫战:寻找房地产行业利润增长点 2.   地产下半场:从收益、全成本与客户视角做好成本管控 3.   定位概念阶段重策划:货值最大化是目标 4.   成本投放法则:客户的需求,而非仅仅为客户着想 5.   项目策划铁三角规则“土地、客户、产品”的经营逻辑 6.   成本策划依据 7.   成本策划关键控制点 8.   不同等级城市不同产品分级与配比模型案例与模板 9.   成本策划模型构建 10.  项目成本策划报告 11.  走向策划与控制的成本耦合管理 12.  标杆案例模板:策划阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 五、方案设计阶段多专业跨部门协同 1.   土地摘牌后各部门的横向协同管理 2.   方案阶段提升项目利润路径 3.   规划,解决盈利模式 4.   单体,提高产品溢价 5.   强兵,保证效益效率 6.   多方案规划与经济评选 7.   拿地后成本测算与设计控制要点 8.   投资分析与盈利策略:不同方案、同方案不同阶段调整 9.   设计各阶段的关键技术经济指标(人防效益分析、桩基支护经济分析、冷热源方案确定、供电方案确定、机电限额设计指标与复核、电梯选配方案确定、弱电设计方案确定) 10.  设计优化的实施要点 11.  标杆案例模板:设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 12.  项目启动会 六、初设及施工图阶段多专业跨部门协同 1.   扩初设计阶段重体验:客户价值要彰显 2.   营销、设计、工程、成本跨部门专业协同 3.   设计阶段的薄弱环节与成本价值潜力 4.   初步设计阶段限额设计的事前控制要点 5.   住宅地产刚性限额设计指标方法与重点阶段管控 6.   行业标杆“双限设计”在项目开发前期的运用 7.   刚性限额落地:地产企业技术标准与建造标准 8.   砍掉富余成本:结构成本优化效果与技术手段 9.   设计阶段30个重要成本优化关键点控制与案例 10.  标杆案例模板:扩初与施工图设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 11.  初设阶段跨部门协同重要工作成果:成本调研与目标成本编制 七、招标阶段多专业跨部门协同 1.   以成本、合约与资源为核心的最新“三驾马车”式成本体系的变革 2.   大合约支撑大运营时代的成本核心力:地产企业的竞争实质上已经是供应链竞争 3.   招标采购战略管理地图 4.   招标采购的关键点控制 Ø  体制:决策、管控、操作的三权分立 Ø  程序:制度约定明确、定性、定量的标准和尺度 Ø  分工:合理的组织边界,各司其职 Ø  合约:全面推行清单化、标准化管理 Ø  过程:合约流程规范每一个环节、保持公平、公正、透明原则 5.标杆企业招采合约解痛方略: Ø  合约策划 Ø  供方资源管理 Ø  招标过程管理,确保竞争充分 Ø  谈判策略路线 Ø  甲供、集采、战略采购管理,挖掘集采成本潜力 Ø  合作商分级管理 6.合约规划作用、编制思路、控制要点 7.合约规划的编制、调整及各专业界面划分案例及模板 8.合约框架的设计及优缺点总结 9.招标采购策划先行的六大内容 10.招标预防性措施:四定分离法 11.招标方式确定原则与过程调整 13.  标杆案例模板:招标阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 14.合同标准化体系及标杆案例:万科、万达总包模拟清单招标优势与合同体系的构建 15.运营管理新趋势及标杆企业实践:万达总包交钥匙工程 八、施工阶段多专业跨部门协同 (一)、动态成本管理 1、成本管控战略管理地图 2、成本管理的关键点控制 3、基于目标成本为核心的全过程动态成本管控 4、行业标杆万达成本执行力:“算到、做到、得到” Ø  成本控制难题破局--成本管控计划模块管理:全业务链的管理 Ø  标杆领先案例:成本管控8大阶段、203项节点控制法 5、如何有效管控动态成本?一个中心三条线的动态成本成本管理方法 6、施工阶段成本管控碉堡障碍歼灭战:地下四大块重计量与总包重计量 7、变更签证风险管控机制 8、动态成本的预警与拉闸强控 9、动态成本管控的重点、难点与过程回顾监控方法 10、如何通过过程动态监控考核达到预期目标 11、动态成本超支下,如何挽回成本失控局面 12、成本管控高阶提升:无效成本识别与管控解决方案 13、标杆案例模板:施工阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 14、成本零浪费计划:成本超支因素分析与控制【附案例】 (二)、签证变更管理 1.   一个中心三条线的动态成本成本管理方法 2.         签证变更的重要意义 3.         签证变更有效保障:设立“强制、合规、及时”的变更风险控制机制 4.   8步规范变更签证流程管理 5.         签证管理的重点:签证的定性与定量工作 6.         签证变更过程控制利器:“三连单”的过程控制方法 7.         标杆房企控制阀:一事一单、及时签证、日清月结、预警强控 8.         签证变更的三个“黑洞” 9.         动态成本月报,揭示动态变化晴雨表 10.     月度考核对实现的推进帮助:考核什么,怎么考核,考核结果如何运用 11.     管理提升:如何改进变更签证管理方法 12.     无效成本解决方案与成本零浪费计划 【附案例】标杆企业签证变更痛点与应对措施 九、结算及总结分析阶段多专业跨部门协同 1.   合同梳理与结算管理难点梳理 2.         结算的分类与难点透析 3.         打好结算管理三大战役:入伙结算+整体结算+总包结算 4.         项目结算作战地图:结算计划表,及时办理工程结算,核定项目利润 5.         工程结算关键点与控制 6.         结算资料的规范性与编制【附案例】 7.   结算的审核与四级审核保障制度 8.    细化结算考核指标:通过成本绩效考核为成本管理保驾护航 9.   结算周期较长,结算节点难以控制:成本结算常见争议问题处理【附案例】 10.  结算管理容易被遗忘的角落:反索赔 11.  审价外包与造价咨询单位管理 12. 结算成本数据分析与操作指引 13.  标杆案例模板:结算阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果” 14. 项目复盘与成本后评估内容(附案例) 15. 成本管控核心能力打造--如何构建成本数据库模型 16. 成本数据库核心指标与设置 17. 数据库的沉淀与构建过程 【案例】标杆企业成本数据库案例深度解析 18.成本数据库的核心成果标准与应用 19.成本数据库与目标成本的闭环管理 十、成本管理回顾与总结 1、成本管理体系常见问题和主要优化点 2、成本管理的核心要素“1+1+2+6=10” 3、成本管理与发展的业务线与组织线 4、以结果为导向的成本管理驱动模式 5、成本管理的闭环与提升
  • 查看详情>> 一、取势篇: 1、地产行业大形势剖析与第二次“成本过冬”            2、白银十年,利润保卫战----寻找房地产行业利润增长点 3、微利时代如何把房地产的挑战变成历史机遇?--规模化房企竞争策略与盈利策略 4、价值链思维的培养:从管理思维到经营思维 二、明道篇: 1、科学管理的三个“系统”:系统规划、系统分析、系统管理 2、为什么要做精细化成本管理?--精细化是为了实现利润价值的最大化 3、成本管理的目的是为了效率和效益:成本检验管理水平! 4、成本管控核心竞争力:管理重心前置、算得准、控得稳 5、以“目标成本”为核心的全过程成本管理:以最经济合理的成本提升产品竞争力 三、优术篇:目标成本全过程测算与编制实操环节 (一)目标成本的形成 1、目标成本由谁决定?--投资盈利决策的关键指标决定目标成本指标 2、目标成本科目的建立 3、目标成本细化几级科目深度够用?不同阶段成本测算的关注点(土地版、启动版、方案版、执行版) 4、目标成本形成的关联工作 (二)目标成本的编制前的准备工作 1、强相关部门的跨部门专业互动:营销、设计、工程、成本等多部门的协同与整合 拿地后成本测算设计控制要点 2、目标成本编制的前置工作:地区成本调研及同类竞品楼盘成本调研(附案例解析) 调研的主要方面 Ø  地区成本调研:不同业态、不同定位下的建造成本; Ø  同类竞争性楼盘成本调研:成本情况、设计选型等; Ø  专题成本调研:基础设施垄断情况、工程分判情况; Ø  总、分包工程价格水平:取费标准、主要材料、人工走势情况。 (三)目标成本全过程测算与编制 1、目标成本编制的原则与要点--成本核算科目VS控制科目 2、目标成本编制的依据 3、目标成本编制的步骤 4、目标成本编制的11项边界条件与全过程编制操作(附项目案例逐个子目测算与解析) 5、影响目标成本的因素: Ø  投资决策:预期收益VS目标成本 Ø  营销:定位品质对项目成本的影响 Ø  营销与设计:产品成熟度对项目成本的影响;产品分级体系 Ø  设计:限额设计在目标成本编制中的应用 Ø  设计:我们能拿到什么深度的资料?(方案;扩初;施工图;户型;功能配置;建造标准;       交付标准;技术标准;客户敏感点) Ø  工程:工期变化对项目成本的影响;施工组织方案;项目策划大纲;工程管理大纲 Ø  成本:成本数据库在目标成本编制中的应用 Ø  成本:目标成本模板;当地价格信息要素(材料、设备、人工、专业分包) Ø  资源:合作资源对项目成本的影响 Ø  财务:负债率;资金杠杆;现金流要求 Ø  人力资源:成本管理人员业务素质对目标成本编制精度的影响 6、目标成本编制难点: 编不准怎么办?(相关部门参加了吗?目标成本科目深度够吗?各项成本有依据吗?成本数据库建立起来了吗?) (四)目标成本的审核与审批 1、成本总,分管副总裁如何审核项目公司上报的目标成本? 2、基于项目收益视角下的目标成本合理性确定 3、目标成本编制审批流程设定 4、目标成本的审批与调整权限 5、不同阶段方案调整与成本变动(案例:成本启动会) (五)目标成本的执行 1、成本数字是目标,结果关键是工作质量 2、收益恒定下的刚性目标成本控制 3、目标成本谁来执行?--责任主体界定 4、用法制代替人治--到岗到人,目标成本责任体系的建立和推行 (六)目标成本的监控、回顾与考核 1、目标成本实施过程中的检查与监控 2、目标成本的预警与拉闸强控 3、目标成本的回顾与动态考核机制 4、成本信息软件ERP在日常业务管理中的使用 (七)项目复盘与成本后评估 1、项目复盘与成本后评估内容 2、成本管理动态评估工具与模板 3、成本数据库与目标成本的闭环管理 Ø  成本数据库模型与沉淀内容 Ø  数据库的沉淀与构建 (标杆企业案例解析:《地区基价表》、  目标成本信息库、结算成本信息库、经济指标信息库、技术指标信息库、材料设备信息库、地区规费收费标准信息库 4、人力资源匹配度:你了解你的团队吗?各级成本人员应该具备怎样的业务素质?---成本团队各级人员业务素质模型与构建 总部-区域-项目公司三级管理边界 5、一切工作都需要人去完成--成本条线团队建设 6、成本管理的闭环与提升模型 标杆学习借鉴:因地制宜,因人制宜,量体裁衣,没有最好的,只有最合适的!

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